CS
EN
To nejlepší ze světa reklamních předmětů
To nejlepší ze světa reklamních předmětů
16.06.2025
Rozhovor s generálním ředitelem Tomášem Kaderkou nabízí pohled do zákulisí firmy, která už tři dekády působí na trhu reklamních předmětů. Mluvíme o tom, jak se iMi Partner vyvíjel od prvních zakázek až po současnost, kdy řeší digitalizaci, udržitelnost nebo mezinárodní expanzi.
Tomáš Kaderka otevřeně popisuje, co pro něj znamená vést firmu, jak přemýšlí o lidech, řízení a budoucnosti značky a proč je pro něj důležitější důvěra než dokonalost.
Když jsme v roce 1993 dokončili vysokou školu, byl to ideální čas začít podnikat. Mě osobně vždy lákal zahraniční obchod – lákaly mě ty dálky a nekonečné možnosti. Na začátku jsme zkoušeli exportovat cokoliv: do Nigérie jsme prodali kontejner zápalek nebo celou Liazku, do Indie zase stroje. Bylo to období hledání a testování, co vlastně bude fungovat.
Brzy se ale ukázalo, že největší smysl dávají reklamní předměty. Začaly nás bavit, začali jsme jim rozumět a přirozeně jsme se k nim profesně přibližovali. Klíčovým momentem byl impuls od slovenských partnerů, kteří přišli s nápadem dovážet tužky z Německa. Rychle jsme zjistili, že trh chce víc než jen propisky a začalo hledání dalších dodavatelů.
Dnes je až neuvěřitelné, že to celé probíhalo bez internetu, bez mobilních telefonů, čistě „na blind“. Byla to pionýrská doba a přesně o těchto začátcích jsme později napsali knihu I my s iMi, abychom zachytili ducha doby a nezapomněli, jak to všechno začalo.
Reda i Speed Press byly o nějaké dva roky napřed, a to tehdy znamenalo docela výrazný náskok. Navíc jejich majitelé nebyli žádní mladí kluci jako my. Měli kontakty, zkušenosti, zázemí. Startovali prostě z lepší pozice. My jsme naopak začínali úplně od nuly, bez jakékoli zkušenosti, ale měli jsme obrovskou odvahu.
Klíčové bylo, že jsme se nebáli být první, kdo vyrazil do Číny a začal nakupovat zboží přímo tam. V době, kdy konkurence nakupovala výhradně v Evropě, to byla obrovská konkurenční výhoda. Díky tomu jsme měli nižší ceny, širší sortiment a rychlejší dodávky. První kontejner jsme dovezli už v roce 1997.
Finančně to ale nebylo jednoduché. Půjčky jsme brali s vysokými úroky, ručili jsme vším, co jsme měli – a dlouho jsme toho moc neměli. Žili jsme skromně, brali minimální mzdy, zatímco naši spolužáci nastupovali do korporátů a vydělávali násobky. My jsme vsadili všechno na jednu kartu. A ono to nakonec opravdu vyšlo.
Nebyl to jeden konkrétní zlomový moment, ale spíš postupná intuice, že to, co děláme, má smysl. Klíčové bylo rozhodnutí zaměřit se na Čínu a také získávat exkluzivní zastoupení nejrůznějších značek a dodavatelů. Díky tomu jsme měli náskok a mohli jako první přinášet nové trendy i novinky na trh.
Například jsme jako první dovezli do Česka lanyardy z Ameriky. Tehdy je tu nikdo neznal, dnes jsou naprostou samozřejmostí. Od začátku jsme se snažili nebýt firmou, která kopíruje ostatní, ale přichází s novými nápady a posouvá trh dál. Právě z toho důvodu jsme už v roce 1999 založili vlastní značku Schwarzwolf outdoor. A o pět let později ji následovala značka Vanilla Season.
.jpg)
Výzev bylo hodně. Po škole jsme toho moc neuměli a učili jsme se všechno za pochodu. Dělali jsme chyby, ale dokázali jsme se z nich poučit. Největší problémy byly nedostatek financí, zkušeností a práce s lidmi. Zpočátku jsme byli tři, ale brzy jsme zůstali s Radimem sami dva a i přes to jsme to ustáli.
Bylo to jedno z nejtěžších období mého života. Radim byl nejen obchodní společník, ale především kamarád, se kterým jsme sdíleli všechno. Když odešel, zůstala po něm obrovská mezera, lidsky i pracovně. Musel jsem rychle převzít agendu, kterou měl do té doby na starosti on. Byl můj pravý opak – zatímco já jsem spíš klidný stratég, on byl buldog.
Měl v sobě obrovskou energii, přirozený obchodnický talent a umění lidi strhnout, motivovat i přitlačit, když bylo potřeba. Skvěle jsme se doplňovali, i díky tomu nám to spolu tolik let tak dobře fungovalo.
Myšlenka prodeje firmy se asi někdy objeví u každého podnikatele – hlavně v těžkých chvílích, kdy věci nejdou podle plánu. Ale teď na to nemyslím. Práce mě pořád baví a říkám si: co jiného bych vlastně dělal, když tuhle práci umím nejlíp?
Navíc mám kolem sebe skvělý tým a možnost věnovat se tomu, co mě skutečně naplňuje. Rozvoji firmy, novým projektům a dlouhodobým vizím. Je mi 55 a věřím, že mám před sebou ještě minimálně deset let aktivní práce. Chci firmu dál posouvat, ale zároveň si sebekriticky uvědomuju, že přijde chvíle, kdy bude třeba rozpoznat, jestli jsem ještě přínosem, nebo už spíš brzdou.
Dokud mám však energii a schopné lidi kolem sebe, práce mě baví a mám chuť pokračovat.
Každý dobrý šéf je jiný, ale spojuje je jedno – schopnost pracovat s lidmi. Firma nikdy není o jedné osobě, je o týmu. Úkolem lídra je sladit tým tak, aby všichni táhli za jeden provaz a cítili, že jejich práce má smysl.
U nás v iMi hodně stavíme na firemních hodnotách. Nejde jen o to, že jsou napsané na webu – důležité je, že jimi opravdu žijeme. Pro mě osobně jsou klíčové hodnoty jako spolehlivost a otevřenost. Věříme si navzájem, nehrajeme si na nic a komunikujeme férově. Díky tomu fungujeme jako tým – a zákazníci to poznají.
Správný šéf by měl být důvěryhodný, srozumitelný a lidský. Měl by vytvořit prostředí, kde lidé chtějí pracovat a kde mají chuť něco budovat.
.jpg)
Upřímně – za těžké to nepovažuju. Když je člověk autentický a jedná na rovinu, většinou to funguje. Nemám potřebu si na něco hrát a věřím, že právě to lidé oceňují. Respekt lidí si člověk získá tím, jaký je a jak se chová a ne tím, že je na nějaké manažerské pozici.
Ano, velmi. Každý z nich je profík ve svém oboru a odvádí práci, kterou bych sám nezvládl lépe. Nejvíc mě inspiruje jejich iniciativa, když přicházejí s vlastními nápady, přemýšlejí, jak věci zlepšit, a často sami přinášejí řešení, která firmu posouvají dopředu. Vážím si toho, že firmou opravdu žijí a nejsou tu jen „od-do“.
Dobrý lídr je kombinací všech tří rolí. Měl by „znát cestu“, dokázat ji ostatním ukázat a zároveň jít po ní společně s nimi. Musí mít vizi, strategii, ale i schopnost vnímat lidi – jejich motivaci, obavy i potenciál.
Na jednom mezinárodním setkání IPPAG jsme se s kolegy shodli, že každý lídr musí umět přepínat mezi různými rolemi – podnikatelem, manažerem a vizionářem. Firma totiž někdy potřebuje rozhodnost, jindy zase empatii. Já osobně se nejvíc vidím v roli stratéga – určuju směr, sleduju trendy, hledám nové cesty a koukám dopředu. Zároveň ale vím, že bez lidí a vztahů to nejde. Někdy je potřeba být náčelníkem, který vede, jindy šamanem, který inspiruje. Oba přístupy jsou důležité a navzájem se nevylučují.
Loňský rok byl velmi náročný – čelili jsme pokusu o nepřátelské převzetí ze strany minoritních akcionářů. Bylo to stresující a náročné období, ale firmu jsme ubránili. Člověk si myslí, že ho po letech už nic nepřekvapí – ale výzvy přicházejí stále, ať už zvenčí nebo zevnitř.
O to víc si vážím našeho týmu. V krizových situacích se dokážeme semknout a obstát a to rozhodně není samozřejmost. Letos se chceme víc soustředit na digitalizaci a máme před sebou tři klíčové projekty:
Jsou to projekty s přesahem do roku 2026 a velkým potenciálem do budoucna.
Obrat po covidu přišel poměrně rychle a stály za ním tři klíčové faktory. Za prvé – trh byl po období útlumu doslova „hladový“ a zakázky se hrnuly. Za druhé – někteří naši velcí konkurenti oslabili kvůli změnám ve vlastnictví a interním reorganizacím. A za třetí – obměnili jsme polovinu vedení firmy.
Nový management přinesl čerstvou energii, nové nápady a chuť firmu dál rozvíjet. Tahle kombinace nám umožnila znovu nastartovat růst a znovu si upevnit pozici na trhu.
Udržitelnost vnímáme v širším kontextu. Nejde jen o materiály nebo původ zboží, ale i o to, jak dlouho daný předmět lidem skutečně slouží. Díky členství v mezinárodní asociaci IPPAG máme přístup ke zkušenostem ze zahraničí, takže jsme se na tohle téma začali připravovat ještě dřív, než ho začali naši zákazníci řešit.
Naším cílem je nabízet kvalitní produkty, které lidé nevyhodí, ale budou je používat dlouhodobě. Neplýtváme, nevyrábíme zmetky – a právě v tom vidíme největší smysl udržitelnosti. Jde nám o reálnou hodnotu, ne o marketingový slogan.
Tempo změn je dnes obrovské. Dřív šlo sledovat většinu trendů, dnes už to není možné. Všechno je tak specializované, že v každé oblasti existují experti, kteří jí rozumí do hloubky. Třeba jen v marketingu najdete desítky různých specializací a každá z nich má svá vlastní pravidla a nástroje. Už jsem přijal, že nemůžu všemu rozumět. Nesnažím se mít pod kontrolou každý detail.
Místo toho se snažím udržovat si zdravý přehled, naslouchat kolegům a vnímat, kam se svět posouvá. Dnes už to totiž není o tom, že ujíždí vlak. Dneska letí raketa. A člověk musí být připravený se na ni čas od času nechat „připoutat“ někým, kdo ví, jak na to.
Je to kombinace všech faktorů, ale na prvním místě jsou pro mě lidé a firemní kultura. Když je tým správně nastavený, vzniká prostředí, kde se věci dějí přirozeně. Lidé pak sami posouvají firmu dál, vytvářejí hodnoty, vztahy a energii, která je uvnitř i navenek znát.
Rovnováha je pro mě zásadní. Pomáhá mi pes – dostane mě ven, přepnu hlavu a připomene mi, že je důležité žít přítomným okamžikem. Rád cvičím tajči, chodím do přírody, hraju tenis. A nejvíc si vážím času s rodinou – ten je pro mě nenahraditelný.
Určitě větší důslednost. Mám tendenci rozjíždět nové věci a potřebuju kolem sebe lidi, kteří je dotahují do konce. Obdivuju ty, kdo mají smysl pro detail – to nikdy nebyla moje silná stránka.
Možná by některé výsledky byly ještě lepší, kdybych byl důslednější, ale každý jsme nějaký. Důležité je znát své silné stránky a vědět, kde se opřít o ostatní.
Děkujeme, že jste si udělali čas na přečtení rozhovoru. Pokud vás povídání zaujalo, nezapomeňte se podívat na naše další rozhovory.
Nejhledanější dotazy
Kategorie
